Первая часть Интервью с двумя топ-менеджерами крупнейших компаний на темы применимости и перспективности проектного управления. Вопросы, обсуждаемые в первой части:
Почему многие компании думают всерьез о применении проектного управления?
Что в нем такого привлекательного?
История внедрения проектного управления в ГК "СитиИнвестСтрой" и применение проектного подхода на "НТЗМК".
Почему корпоративное обучение проектному управлению нужно начинать с топ-менеджеров, а не со специалистов?
Кому в компании имеет смысл инициировать переход на проектное управление?
Кому в компании выгодно внедрять проектное управление? В каких компаниях управление проектами противопоказано?
Кому и как может "мешать" прозрачность, которую создает проектное управление?
Яна Анатольевна: Добрый вечер, меня зовут Ведерникова Яна Анатольевна, я директор компании «Фабрики Управляющих Проектами». Сегодня с нами находятся два замечательных гостя, которые согласились принять участие в беседе на тему перспективы применения технологий проектного управления в нашем регионе и в России в целом.
Я коротко представлю наших гостей. Олег Владимирович Артамонов, представитель топ-менеджмента и представитель собственников группы компаний "СитиИнвестСтрой", гость из Санкт-Петербурга. Олег Владимирович обладает наивысшем уровнем международной сертификации, в области управления проектами, это уровень А - Сертифицированный управляющий программами и портфелями проектов.
Наш второй гость, представитель славного города Нижний Тагил, точно так же представитель топ-менеджмента ООО «Нижнетагильский Завод Металоконструкций», Виталий Викторович Парфенов. Он так же представляет команду сертифицированных специалистов, имеет международный сертификат IPMА, уровень С – сертифицированный профессионал управления проектами.
Давайте начнем с вопросов, которые могут быть интересными, всем, кто относится к вопросам управления проектами заинтересованно, развивается в проектном управлении как профессионал, либо заинтересован использовать все лучшее, что может дать этот инструмент для развития своего бизнеса.
На сегодняшний день мы, профессионально работающие на рынке управления проектами, замечаем повышенный интерес к применению проектного управления в различных компаниях. Многие собственники задают нам вопрос в лоб - что в нем такого притягательного, какие в нем преимущества проектного подхода мы можем назвать?
Олег Владимирович: На самом деле в России на сегодняшний момент наблюдается мода на применение технологий управления проектами. Часто руководители компаний не особо вникают в то, что такое Управление проектами, но считают что это — новая западная фишка, которая поможет справиться с теми проблемами внутри компании, которые они наблюдают.
Когда компании задумываются о проектном управлении, то чаще всего это полный туман с точки зрения того, какие могут быть проекты в компании и как ими управлять. Не всегда в этом случае эффект достигается путем внедрения проектного подхода. Те компании, которые серьёзно погрузились в руководство, в методику проектного управления, в его принципы, методы - я встречаю не много, их количество постоянно увеличивается, и основные преимущества, которые они называют - это достижение целей, требуемых результатов, прогнозирование достижения результатов, оптимизация и прозрачность процессов управления.
Яна Анатольевна: Вопрос к Виталию Викторовичу - ваша компания тоже проявляет здоровый интерес к технологиям управления проектами. Что вас побуждает?
Виталий Викторович: Я согласен с утверждением, что повышение эффективности бизнеса требует работы по оптимизации процессов. Поскольку наша компания работает в таком бизнесе, который принято называть проектно-зависимым, то нас побуждает само овладение стандартами управления проектами. Поскольку многие наши клиенты — это иностранные компании, которые занимаю инжинирингом и управлением крупными строительными проектами, они к своей деятельности тоже применяют такие стандарты. И у нас был опыт не очень удачного участия в тендерах, проводимых грандами мировой строительной отрасли, который, серьезно подвиг нас к тому, чтобы все-таки применить принципы проектного управления. Даже для участия в таких тендерах, не говоря уже о реализации проектов.
С другой стороны у нас есть, с точки зрения результативности, положительный опыт достижения целей и результатов проекта, как например Среднеуральская станция. Мы поняли, что если бы применяли технологию проектного управления, то это позволило бы избежать нам многих ошибок, проблем, в реализации этого проекта и сейчас мы всерьёз думаем о том, чтобы нам провести, как это говорят, реконструкцию проекта - с точки зрения анализа опыта и извлечения уроков из него. И, в дальнейшем, построение из этой информации какого-то кейса, для обучения сотрудников, для будущего применения. Поэтому для нас управление проектами – это не мода, это просто оружие в конкурентной борьбе на рынке.
ЯА: «Оружие массового истребления» конкурентов (улыбается).
ВВ: Зачем же «истребление»? Рынок достаточно большой, и места хватит всем. Мы хотим повышать собственную эффективность, работаем и видим, что проектное управление - это один из сильных инструментов, но не единственный и далеко не исчерпывающий.
ЯА: Спасибо. Далее, думаю, было бы очень полезно коротко, хотя бы в нескольких словах описать опыт ваших двух бизнесов, так как вы не только представляете города, но и представляете разный срок построения проектного управления в ваших компаниях, но и разный уровень зрелости. Олег Владимирович, расскажите, как вы внедряли проектное управление и на каком уровне находитесь.
Продолжение интервью Вам на e-mail
ОВ: Мы начали внедрять проектное управление в 2003 году. Как и большинство компаний, которые переходят на проектное управление, столкнулись с компьютерной программой MS Project. Начали пробовать, что это такое, поняли, что за самой программой стоит, что-то большее, стоит методология.
Следующий шаг - руководство компании изучило основы методологии проектного управления. Наша специфика – строительные проекты в сфере промышленного и гражданского строительства. Тогда, несколько лет назад, мы себя позиционировали как генподрядчики. После того, как мы изучили методологию проектного управления, с помощью консультантов был создан корпоративный стандарт управления проектами.
Стандарт начали внедрять с 2006 года. В конце 2008 года мы поняли, что внедрение стандарта внутри компании завершено и начали уже двигаться вперед в рамках этого стандарта. И самое приятное, что кризис нисколько не повлиял на наши планы и действия. Да, кризис уменьшил обороты и объем заказов, мы потеряли часть персонала, но мы не отказались от внутреннего стандарта управления проектами, вся компания все равно двигалась и двигается в этом направлении.
У нас уже прошел один этап совершенствования стандарта, сейчас проходит второй этап. Недавно, в разговоре с СОВНЕТ (Национальная Ассоциации Управления Проектами в России - прим. ФУП) выяснилось: в принципе можем претендовать на третий уровень зрелости организации, чем мы в принципе в 2011 – 2012 году и займемся.
ЯА: Хочется отметить нестандартный для российских бизнесменов подход к знакомству с методологий проектного управления. Мы, к сожалению, чаще встречаем, когда компании начинают внедрять проектное управления с обучения низшего состава, то есть отправляют на обучение команды исполнителей, команды специалистов на курсы управления проектами. При этом, когда мы задаем топ-менеджерам вопрос «Почему бы вам не принять участие?», у них есть четкая позиция - «Работать будут они, зачем учится нам?».
Сможете сформулировать для ваших коллег, для тех, кто на сегодняшний день задумывается о внедрении, все-таки это критический фактор успешности внедрения – то, что вначале должен обучится высший менеджмент или это может быть параллельно, либо вначале исполнительный персонал, а потом руководители.
ОВ: Вот что я скажу по поводу исполнителей и руководителей. Есть 100 уроков компании NASA, которая внедрила проектный подход. Эти 100 уроков очень популярны в интернете, они есть в открытом доступе. Мы их тоже себе скачали, и оставили для себя, по-моему, 72 урока. Один из них - «Некомпетентный человек может добиться успеха в проекте, компетентный человек может потерпеть неудачу в проекте, но удача больше предпочитает компетентных».
Каким образом руководитель компании определит (при удаче или неудаче в проекте) за счет чего она достигнута? Просто за счет удачи? Или в следующем проекте, просто из-за того, что человек некомпетентный, его постигает неудача? Либо у него была неудача, но он был компетентный, так сложились обстоятельства. Значит, дальше у него всегда будет удача? Как поставить эту оценку?
Никаким образом топ-менеджер не сможет это оценить, эта оценка всегда будет субъективной. Для того, чтобы оценить как работают руководители проекта, любой руководитель организации (профессиональный с точки зрения менеджмента, подготовленный человек), чтобы иметь возможность помочь в осуществлении проектных технологий, сам должен принимать проектный подход. Не обязательно глубоко, все области знаний, все процессы они взаимосвязаны, для чего это - вот что он должен знать.
ЯА: Хотелось бы уточнить о «Нижнетагильском Заводе Металлоконструкций», вы тоже верно двигаетесь по этому пути, но у вас свой опыт и свои принципы, в том числе и с чего начинать. С обучения высшего руководства или с обучения исполнителей? Как у вас?
ВВ: Я разделяю убеждения Олега Владимировича, в том что именно высшее руководство и собственники должны быть не только приверженцами проектного подхода как метода менеджмента, но они еще должны понимать саму методологию.
В бизнесе есть традиция полагать, что высший руководитель, это человек, который осуществляет управление как искусство, которым он овладел в результате многих лет своей деятельности. Но, к сожалению, это искусство становится не современным. В виде навыков и знаний, оно непосредственно связанно со своим обладателем и становится неотчуждаемым. Но интересы компании в целом (и ее собственников в частности) требует того, чтоб это знание было отчуждаемо, а компания не зависела, пусть даже от очень талантливых менеджеров.
Сегодня конечно же очень важно в стратегическом планировании исходить из того, что управление— это все таки технология, которой можно научится. Другое дело, что не все люди способны быть руководителями и не все люди должны быть руководителями. Это понимание, наверное, есть, на сегодняшний день, но понимание каким образом этого добиться, у большинства отсутствует.
Когда я знакомился с технологией, методологией проектного управления, я увидел в ней разделы, которые присутствуют в разных школах менеджмента, в разных подходах менеджмента. Это своего рода некоторая интеграция различных подходов, разных школ. Каждая школа внесла свой вклад в проектный менеджмент. Это такой наиболее удачный микс, заточенный на реализацию конкретных целей и задачи.
Если бизнес компании носит проектный характер, если она в результате своей деятельности создает уникальный и неповторимый продукт или вывести новый продукт на рынок, то без проектного управления, не используя эту технологию, мне кажется, добиться целей скорее будет невозможно в современных условиях. Поэтому для нас, руководство компании (высший менеджмент) должны быть не только приверженцами проектного подхода на уровне «было бы неплохо». Мы должны достаточно хорошо понимать методологию, хотя бы на базовом ее уровне.
ЯА: В связи с этим нужно вывести какую-нибудь общую закономерность, с вашей точки зрения кому в компании выгодно внедрять проектное управление, соответственно мы будем понимать, что среди их числа будут появляется инициаторы, и кому не выгодно, то есть от кого можно ожидать яростного сопротивления.
Продолжение интервью Вам на e-mail
ОВ: УП Выгодно внедрять руководству компании, потому что они, как минимум, получают прогнозированный результат. Они всегда могут понять, в каком состоянии у них находится проект, из-за чего произошли изменения, кто был инициатором этих изменений. Мало того, они могут предполагать появление резких изменений, тем самым повысить эффективность.
Руководителям проектов это выгодно. Не выгодно это тем сотрудникам, которые добились тех или иных статусных позиций, но при этом больше любят имитировать деятельность, а не выполнять обязательства. Проектное управление вскрывает эти позиции за счет документирования и регламентирования достаточно быстро. Сотрудники понимают: либо они начинают работать, либо с ними придется расстаться. Сопротивление внедрению происходит и по другим причинам. Чисто психологически люди не хотят себя ломать. Я имею в виду, что для таких сотрудников это вредно.
ВВ: Я попытаюсь развить идею, которую озвучил Олег Владимирович. Действительно, существуют руководители, которые ориентированы на процесс, и есть руководители, которые ориентированы на результат. Вот те, которые ориентированы на процесс, они конечно же не заинтересованы, потому что привычно делать то, что привычно и это не требует больших усилий. Те же руководители, которые ориентированы на результат и используют инструментарий проектного управления, они больше помогают, чем мешают.
Для процессных менеджеров все это воспринимается как ненужная рутина, помеха в их постоянной процессной работе. С другой стороны для компании (в большей степени, наверное, для собственников) существует интерес, чтоб бы те знания навыки, которые приобретают сотрудники этой компании либо в процессе обучения, пока они в компании трудятся - этот человеческий капитал институализировался, в виде неких стандартов, инструкций, опыта.
Та часть проектного менеджмента и технологии проектного управления, которые ориентируют любого проектного менеджера или члена команды на анализ результатов, на обобщение опыта, на составление неких кейсов, это как раз попытка сделать эти знания, эти компетенции, приобретенные деятельными людьми состоянием всей компании.
И это в своем роде нематериальный актив, которым располагает компания, но который в силу определенных причин, хотят присвоить. Люди, сотрудники, компании. Это своего рода попытка получать дополнительную ренту из того объема знаний, из тех компетенций, которые они приобретают в компании. Это воспринимается как несправедливость для собственников, которые вкладывают достаточно большие ресурсы в создании нематериальных активов, но никак не могут воспользоваться результатом.
Здесь новая экономика, которая формируется в последние годы, она требует того, чтобы эти права были урегулированы. Конечно, это обоюдный процесс, между работником и работодателем, но на сегодняшнем этапе эта ситуация никак не урегулирована. Традиция, сложившаяся сегодня в России, к сожалению, способствует тому, что выгода на стороне работника, а компания от этого теряет. Кстати говоря, это одна из причин, по которой наши компании сегодня утрачивают конкурентоспособность. Потому что кадровый голод, который мы сегодня испытываем, этот провал в поколении, между руководителями и специалистами старшего возраста и молодежи, это и есть следствие того, что мы когда-то в своей деятельности что-то делали не так.
Вот как раз таки некоторые методики проектного управления позволяют эту проблему решать. Частично хотя бы, через обобщение опыта, через закрепление положительного опыта, поэтому Олег Владимирович скажет, наверное, что молодые, амбициозные, перспективные сотрудники, специалисты, руководители они быстрее набирали профессионализм, когда обращались к опыту уже реализованного проекта.
ОВ: Да, конечно.
ЯА: Сейчас прозвучала тема двух разных позиций: собственника и наемных руководителей, как вы относитесь к точке зрения, достаточно распространённой, что внедрение проектного управления подрывает устойчивость наёмных менеджеров, наемных руководителей. В том случае, если собственник находится за пределами предприятия, то есть он управляет дистанционно, и оперативное управление передается наемному руководителю, внедрённое УП мешает исполнительному директору или заместителю генерального. Наёмный руководитель создает полную прозрачность процесса провала или процесса успеха, соответственно вскрываются ошибки и самого линейного руководителя. Согласны ли вы с такой точкой зрения? Или это паника на пустом месте?
ОВ: Я согласен, если управление проектами внедрено по полной программе, то в данном случае: да, конечно. При этом - задача внедрить управление проектами в компании, в которой инициатором не является генеральный директор, а является собственник, который находится за территорией предприятия – не выполнима.
ЯА: Существуют ли такие категории компаний, которым вообще противопоказано внедрение проектного управления?
ОВ: Таких компаний не существует. Проектное управление можно внедрять в любую компанию, но согласно своему роду деятельности или корпоративной культуре внедрение будет проходить крайне тяжело и вероятность получения положительного результата ниже. Для таких компаний есть консультанты, и если они честно к этому подходят, они не порекомендуют внедрять, потому что компания может остановиться, бизнес может просто обанкротится. Но нельзя сказать, что в каком-либо виде бизнеса или в каком-либо виде компании невозможно внедрить проектное управление. Возможно все, но какими силами.
ЯА: Почему тогда с таким трудом увеличивается число компаний, которым удалось внедрение? Либо удалось в ка-ко-либо степени? В связи с этим очень широко распространен миф, относительно того, что россияне серьезно отличаются от представителей других наций - слишком ярко выражен творческий подход к жизни и это проявляется во всем, в том числе и творчество в производственной деятельности тоже.
Считаете ли вы, что сложности во внедрении проектного управления в Российском бизнесе в том числе связанны с менталитетом средне-статистического россиянина? Ведь проект это не подход, это стандартизация и некоторая дисциплина, в использовании технологий, и по сути «вырезание» творчества.
ВВ: Я так не считаю. Во-первых творчество творчеству рознь, нужно разделять мух от котлет. Мне кажется, если говорить о психотипе русского человека, то среди русских ни больше, ни меньше творческих людей, чем у любой европейской нации. Другой вопрос, что технология проектного управления, как мне представляется, не убивает творческую инициативу, наоборот - поощряет к нестандартным решениям, новым подходам. Другой вопрос, что документирование этих решений, оно должно выполнятся по технологии. Почему? Как раз таки, чтобы понять, что это - действительно озарение гениального менеджера проекта, или это следствие некоторых кумулятивных усилий всей команды проекта…
