Кризис внес свои коррективы, и то, что начиналось, по мнению большинства не более как «игры разума», стало стержнем большой и перспективной работы, позволяющей компании не просто выжить в сложнейших внешних финансовых условиях, но и найти новые структурные формы работы, наметить новые планы.
Проект, запущенный в ОАО «Уралсвязьинформ» перерос в реальный инструмент оптимизации производственных процессов, вызванной новыми условиями, в которых оказалась экономика.
В определенном смысле проект это серьезная инновация. Он позволяет обнаружить не только внутренние недоиспользованные в какое-то время резервы, но и раскрыть по-настоящему мощный человеческий потенциал, который, как известно, в русском человеке неисчерпаем.
Именно этот потенциал сегодня представляет собой реальную ставку, на которую могут рассчитывать руководители крупных компаний, оказавшиеся в бурных волнах кризиса. Но начиналось все с гораздо более простой и ясной задачи: найти пути более тесного взаимодействия между подразделениями – то, что называется установлением горизонтальных связей.
Ты помнишь как все начиналось
К осени 2008 года уже было понятно, что очень много финансовых и денежных ресурсов компании расходуется неэффективно потому, что два различных подразделения (в частности, отделение сотового филиала компании и ТУЭС филиала электросвязи, работающие на одной территории) не воспринимают друг друга как партнерские структуры. Традиционно каждое из них выполняет свои задачи, поставленные руководством (и в тайне считает другое конкурентом, помехой – чем угодно – только не коллегой), и лишь изредка, на уровне личных человеческих взаимоотношений обращается друг к другу за помощью..
Кризис внес свои коррективы, и то, что начиналось, по мнению большинства не более как «игры разума», стало стержнем большой и перспективной работы, позволяющей компании не просто выжить в сложнейших внешних финансовых условиях, но и найти новые структурные формы работы, наметить новые планы.
..Ранней осенью 2008-го, и где-то даже летом, после одной из поездок руководства ЕО МРФСС в территорию, где абонентская база Utel оставляла желать лучшего, стало ясно, что одна из причин – это недостаточное использование в работе возможностей и знание местности коллег из ТУЭС. А они могли бы принести достаточно пользы: здесь и личные связи с местными элитами, и знание позиций конкурентов, и понимание насущных потребностей жителей региона... Но нет между подразделениями должного взаимопонимания, нет механизмов взаимодействия, а плановые показатели и вовсе у каждого свои… Более того: на протяжении долгого времени в коллективах существовало мнение, что «Уралсвязьинформ» - это одно, а Utel – совсем другое. Что делать, компания-то одна?
Возникло понимание, что эти самые горизонтальные связи надо укреплять. И при поддержке генеральной дирекции Екатеринбургское отделение МРФСС запустило работу по формированию этих связей, по формированию единого подхода к поставленным руководством задачам, и таким образом на территории Свердловской области родился преобразующий проект, который в конечном итоге должен способствовать повышению уровня продаж и качества обслуживания абонентов и снижению издержек при эксплуатации сети – как минимум. А как максимум – на формирование из территориальных подразделений «Уралсвязьинформ» единой команды, способной стать решающей силой в достижении целей, которые ставят перед Обществом новые экономические реалии..
Александр Игнатов, директор ЕО МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ»:
- Один из самых распространенных вопросов при первом разговоре: а какая в этом выгода для элекстросвязи (сотовой связи)? Мы привыкли сами решать свои проблемы и сами отчитываться за свои промахи.. Но в том-то и дело, что при таком подходе выигрывает не то или иное конкретное подразделение Общества (филиал, узел связи или отделение МРФСС), а компания в целом, ее руководство и акционеры.
«Теперь мы знаем, что Чухно – это человек, а не базовая станция!»
Примерно так прозвучал один из тостов в Ирбите, когда по окончанию большой работы все сели поужинать. Проект показал, что даже по фамилиям руководители подразделений знают друг друга не всегда.
Первыми в игру вступили Ирбит и Каменск. Установочные семинары-тренинги позволили определить не только цель проекта (а главное – это повышение собираемости доходов с данной территории именно за счет использования совместных ресурсов, выражаемое в конкретных суммах), но и составить вполне определенный план работ и мероприятий, позволяющих достичь этой цели. По каждому проекту создана рабочая группа, существует график встреч и промежуточные результаты, на который планируется выйти на определенных этапах проекта.
В состав рабочей группы проекта входят представители технических и коммерческих служб ТУЭСов, представители сотового отделения. И не для всех из них обязанности в рамках рабочей группы совпадают с функциональными обязанностями по штатному расписанию... Активную роль играют начальники цехов – именно там, «на земле» в самом широком понимании этого выражения, по убеждению руководства УСИ разворачивается главная конкурентная борьба за нынешние симпатии абонентов. «Ни «Мотив», ни МТС, ни «Билайн» туда не придут и в дверь конкретного абонента не постучат, - говорит директор ЕО МРФСС Александр Игнатов. – А мы можем и должны. Бизнес делается там, где удовлетворяются потребности населения, а потребности в доступности услуг связи у населения удовлетворены далеко не полностью.»
Дмитрий Рожин, директор Каменского Каменского ТУЭС Екатеринбургского ФЭС ОАО «Уралсвязьинформ»:
- Все это, конечно, означает, что у участников проекта впереди большая работа. Каждый ТУЭС (рабочая группа проекта, возглавляемая как правило директором ТУЭС) в качестве цели в Уставе выставляет для себя определенные цифры - тот плюс к плановым показателям доходности, на которые планируетвыйти по его окончанию, - и , по сути «подписывается кровью» за их выполнение. Для нас это – 16 млн дополнительных доходов. В разрезе компании, может, и немного. Но когда в территории идет борьба за каждый рубль и каждого абонента, когда конкурентная борьба обостряется – это серьезная цифра, и высокая ответственность заставляет быть максимально эффективным и собранным.
Целесообразность данного подхода с самого начала казалась давно назревшей. В отдельных случаях взаимодействие присутствовало и раньше, но прежде оно осуществлялось на уровне личных связей, а теперь стало складываться в стройную систему. И сейчас уже видно, что то, что виделось целесообразным на уровне умозрения, выливается в конкретные рубли экономии и новых доходов.
Поэтому главный упор в составлении планов – выявить, где еще остались перспективные и неохваченные участки территории и где есть пресловутые «узкие» места, расшив которые, можно удержать абонента и расширить долю рынка.
Важно, что спустя уже полтора-два месяца работы (в каком—то смысле и это рекорд!) сотовики и «фикса» уже перестают делиться на «мы» и «они», уже не считают, кто от проекта больше выиграет – те или другие. Приходит понимание, что выиграет от этого компания, а значит, все.
«Армия созидания»
Большую организующую роль, что позволило сделать проект более конструктивным, оказало участие в нем ЦУРП «Фабрика Управляющих Проектами» - негосударственного центр подготовки персонала, работающего в стандартах международного администрирования. Эти технологии позволяли любую, даже самую непростую дискуссию перевести в конкретные протоколы, план задач и мероприятий – необходимый набор документов, без которого даже самый важный и содержательный разговор останется простым разговором. А теперь – это проект, план мероприятий, сроки и список ответственных. Только бери - и работай!
Яна Ведерникова, директор НОУ «Фабрика Управляющих Проектами»:
- Волна так называемых «преобразующих проектов» началась полгода назад с Москвы и Санкт-Петербурга. Проекты работают через мозговой штурм действующих инициативных людей. Суть их – в рамках прежних управленческой структуры и должностных обязанностей сотрудников, используя человеческий фактор, повысить интенсивность труда коллектива, найти новые резервы, а главное – направления, которые обеспечивают бизнесу крупных компаний трансформацию деятельности не навязанную сверху, а рождающуюся изнутри, оптимизируя, таким образом, процесс выхода из кризиса.
Увы ,кризис обретает вполне реальные очертания. В этих условиях на первый план выходит человеческий потенциал, его резервы и желание найти в себе новые силы и новые идеи. Попросту говоря мы все в одной лодке, и в Екатеринбургском отделении МРФСС первыми , наверное, поняли это по-настоящему и первыми попытались наладить более тесное сотрудничество в рамках такого большого и разнопланового коллектива, каким является коллектив «Уралсвязьинформ», работающий на территории Свердловской области. Впрочем, скорее всего, подобные сложности существуют и на других территориях деятельности компании..
С февраля к проекту должны присоединиться Первоуральский, затем Нижнетагильский и Краснотурьинский ТУЭСы. В каждой территории в день общего большого семинара-тренинга проводится и большая PR-акция, что позволяет с первого же выезда получить хоть маленький, но результат: по данным биллинга, в эти дни происходит 2-х и 3-х кратное увеличение среднедневного показателя по новым подключениям: абонентам (особенно в небольших территориях, где люди не избалованы событиями и акциями) всегда приятно личностное внимание оператора – и розыгрыши среди вновь подключившихся, и встречи с корпоративными клиентами, и пресс-конференции для журналистов.. У каждого свой хлеб и свои потребности, и чуткое к ним отношение – первый шаг к большому успеху.
То же самое относится и к людям, к участникам этой работы. Формат проекта позволяет им почувствовать интерес со стороны руководства к их роли в делах компании, почувствовать уважение к своему мнению и свой личный вклад в общий успех. В современном большом бизнесе это, скорее, исключение, чем правило, и данный проект меняет эти постулаты на новые.
Инга Чусовитина, заместитель по коммерческим вопросам директора Ирбитского ТУЭС ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ»:
- Уверена, что такой подход и акцент на личном вкладе каждого участника проекта в общий результат принесут своим плоды, и уже принесли. Поначалу отнесясь с опаской, люди очень скоро с большим энтузиазмом принимаются за дела, за новые для себя задачи, не считаясь с личным временем и тем, что некоторые вопросы пока не до конца решены. Они почувствовали себя значимыми, а значит, могут очень многое.
Выигрывают от этого и абоненты – им уделяется теперь гораздо больше внимания, оперативнее происходит реакция на жалобы, совершенствуется система обслуживания.
Подобный масштаб деятельности требует серьезной координации. Команда каждого проекта (или рабочая группа, как это называется в соответствующих документах) нуждается в информационном обеспечении как со стороны руководства проекта в целом, так и от коллег, находящихся в параллельном режиме – когда-то требуется просто«сверить часы» (в рамках проекта никто не отменял элемент соревновательности), когда-то подпитаться идеями, которые у других решены как-то по-своему.. Поэтому в обеспечение этих задач в Екатеринбургском отделении МРФСС создан так называемый проектный офис («рабочая группа» всех рабочих групп проекта), где собирается вся результирующая информация о людях и успехах, передается опыт о проекта к проекту, контролируется соблюдение единой методики реализации работ. И если рассматривать этот офис как самостоятельный проект (а именно так это и воспринимается его участниками), то его цель выходит на новый этап – создание алгоритма формирования командной работы, алгоритм механизма «молниеносного успеха», когда в этом возникает потребность у компании.
Александр Игнатов:
- В заключение хотел бы отметить, что это лишь скромный опыт Екатеринбургского отделения МРФСС. Мы шли своим путем, как его понимали, и сделали, наверное, какие-то ошибки. Многое (да почти все!) рождалось по ходу и понималось в процессе... Я знаю, что на сегодняшний день коллегам из Перми поручено внедрить нечто подобное на своей территории. И если наш опыт в чем-то поможет им пройти этот собственный путь – мы будем только рады. Но уверен, что у каждого этот опыт – свой.
Яна Ведерникова:
- Проект – это всегда способ формализовать неформализуемое. Вначале всегда – люди, объединенные в команду, а потом формализованный проект как механизм достижения поставленных целей.
{jcomments on}
