Меню

 +7(343)287-72-77      8(912)217-97-72

jana_vedernikova@mail.ru   

Подписаться на новости

Ваш E-mail

Сервис предоставлен marketion.ru

Вторая часть интервью с двумя топ-менеджерамикрупнейшихкомпанийна темы применимости и перспективностипроектного управления. Вопросы, обсуждаемыево второй части:
Почему увеличивается число компаний, которым удалось внедрение?
Каков доход руководителей проектов?
Какова вероятность успеха и провала в сфере управления проектамиЧто необходимо для формирования в человекепроектного мышления?
 
Участники интервью:
Ведерникова Яна Анатольевна. Директор НОУ «Фабрика Управляющих Проектами». Генеральный директор ЗАО "Проектная ПРАКТИКА Урал". Сертифицированный профессионал по управлению проектами (IPMA, С); консультант по управлению и развитию бизнеса, MBA. 
Олег Владимирович Артамонов, представитель топ-менеджмента и представитель собственников группы компаний "СитиИнвестСтрой", Сертифицированный управляющий программами и портфелями проектов, IPMA уровень А. 
Виталий Викторович Парфенов, представитель топ-менеджмента ООО «Нижнетагильский Завод Металоконструкций». Сертифицированный профессионал управления проектами IPMА, уровень С. 

ЯА: Почему с таким трудом увеличивается число компаний, которым удалось внедрениеЛибо удалось в какой-либо степени? В связи с этим очень широко распространен миф, относительно того, что россияне серьезно отличаются от представителей других наций - слишком ярко выражен творческий подход к жизни и это проявляется во всем, в том числе и творчество в производственной деятельности тоже

Считаете ли вы, что сложности во внедрении проектного управления в Российском бизнесе, в том числе, связаны и с менталитетом средне статистического россиянина? Ведь проект - это не подход, это стандартизация и некоторая дисциплина, в использовании технологий, и по сути «вырезание» творчества
 
ВВ: Я так не считаю. Во-первых творчество творчеству рознь, нужно разделять мух от котлет.  Мне кажется, если говорить о психотипе русского человека, то среди русских ни больше, ни меньше творческих людей, чем у любой европейской нации. Другой вопрос, что технология проектного управления, как мне представляется, не убивает творческую инициативу, наоборот - поощряет к нестандартным решениям, новым подходам. Другой вопрос, что документирование этих решений, оно должно выполнятся по технологии. Почему? Как раз таки, чтобы понять, что это - действительно озарение гениального менеджера проекта, или это следствие некоторых кумулятивных усилий всей команды проекта
Здесь очень важно, чтобы этот опыт закреплялся и в дальнейшем позволял из среды руководителей или членов команды проекта вырастать действительно талантливых менеджеров. Нам нужно создать условия быстрого роста
 
ОВ: История России говорит о том, как русские управляли очень эффективными проектами, значительно эффективнее, чем, например, западные коллеги. Управление проектами требует повышения производительности индивидуально каждого. Любое повышение производительности процесс сложный, не все готовы к этому.  Сейчас переход на более интенсивное производство и производительность всегда происходит тяжело. Это будет происходить тяжело в любой стране мира с любым народом. Т.е. если производительность была вами потеряна, по той или иной причине ее восстановление всегда процесс тяжелый.
 
ВВ: Можно немало примеров привести из опыта российских компаний, когда из числа молодых талантливых и перспективных выбирался кто-то, а первое лицо, будучи наставникомготовил для себя приемника. Как правилонемного таких кандидатов, потому что всех нельзя разглядеть и на всех не хватает времени.
Таким образом, мы создавали искусственные ограничения для формирования молодых перспективных управленцев. А сегодня когда видов экономической деятельности так много, а управленческих кадров так мало, мы должны исходить из того, что нам нужны новые технологии подготовки управленцев и эти технологии не должны быть завязаны на одних лишь талантах.
Иногда талантливый руководитель... даже не иногда, а чаще всего, бывает утвердительно плохим наставником и наоборот, хороший наставник - не всегда хороший руководитель. Поэтому здесь мы говорим, что это еще и методика, так скажем, быстрого восполнения кадрового голода и увеличения потенциалов управленцев в вашей стране. Своего рода индустриализация в области управления
 
ЯА: Некий "инкубатор" для быстрого выращивания "цыплят" для серьезных проектов.
ВВ: Ну может даже не из "цыплят", а из "петушков", которые себя уже проявили как лидеры готовые принимать ответственность и действовать, потому что здесь ни инкубатор, не детский сад, ни ясли, а это когда молодые волки появляются им нужно дать возможность быстро заматереть, вот это тот самый способ.
 
ЯА: Что с вашей точки зрения является основным фактором, который обеспечит достаточно быстрый и эффективный переход на проектное управление в российских компаниях? Одни считают, что критическим фактором является наличие опытных руководителей проекта, чтобы было кого ставить на проект, кому поручать достижение целей. Другие считают, что сдерживающим фактором является наличие зрелых заказчиков, которые знают, кто такие руководители проектов, какие требования предъявлять, где его искать, как ему ставить задачи и принимать у него работу. Как вы считаете?
 
ОВ: Основным сдерживающим фактором УП в России является конкуренция, потому что проектное управление дает достаточные преимущества. Это конкурентное преимущество востребовано на рынке,  и чувствуется как проектное управление в России набирает темп, значит у нас конкуренция растет. Чем она выше, тем страна сильнее, тем больше становиться конкуренция. Чем конкуренция жестче, тем востребованней методы проектного управления. Чем конкуренция меньше, тем меньше менеджеры заморачиваются эффективностью.
 
ВВ: Я разовью эту мысль. Мне кажется, что интенсифицировать этот процесс искусственно вряд ли получится и не надо. Получится так же, как в 90 годы. Было очень популярно выпускать экономистов и юристов, которые сегодня не могут найти себе работу. Можно потратить много денег, в том числе и государственных, на подготовку управленцев по стандартам управления проектами, но мы все равно не сможем обеспечить этих людей работой, так как все должно исходить из потребностей бизнеса. Если конкуренция на рынке растет, растут компании, появляются новые бизнесы, соответственно, у бизнес-сообществ появляется запрос на такие кадры. Тогда нужная структура сформирует предложение в виде специалистов по управлению проектами, обучающих центров, стажирующих центров, а если нет этой потребности, мы можем сколь угодно плодить их, все будут ходить с сертификатами, а многие талантливые инженеры покинут страну.
 
ЯА: А как вы думаете, что необходимо для формирования проектного мышления, как у российских руководителей, так и у политиков? Ведь смена мышлениия  нужна "на уровне головы". Мы сегодня видим, что и первые лица страны часто употребляют термины "проектный подход", "проектный офис"... Но по тому, как реализуются национальные проекты, не очень-то и видно, что технология применяется. 
Если мы видим, что руководство декларирует одно, а поступает по-другому, то вряд ли руководители отделов или отдельные исполнители будут менять свое поведение. Что необходимо, чтобы поменялось сознание сверху и до низу? Некоторые говорят, что необходимо дождаться смены поколения, когда появятся сегодняшние подростки, которые достигнут определенных высот, должностей, полномочий и вот тогда... 
 
ОВ: Вопрос очень сложный. Я часто сталкиваюсь с ведущими крупными бизнесменами, которые прежде, чем стартовать внедрение, меня приглашают и я делюсь опытом. Бизнесменов, наверняка, подталкивает конкуренция.  О смене поколений - допускаю, но вот вопрос: а кто учит сейчас молодых? Если молодых учат сейчас те, кто не пропагандируют и не применяет проекный менеджмент, тогда нисколько смен поколений не помогут. 
Есть компании которые обучают управлению проектами, их не много, еще меньше тех компаний, в которых преподаватели сами применяют проектное управление. Но они есть и процесс смены мышления сам по себе все равно двигается. Через некоторое время будет достигнута критическая масса. Она все равно достигается, без этого не бывает, и тогда количество будет переходить в качество.
 
ВВ: Во-первых, у руководства не должно быть двойных стандартов: "Вот этот вот стандарт для вас, сотрудники мои уважаемые, а я как бы за рамками стандарта нахожусь, как руководитель- я могу себе позволить изменить стандарт и делать не так, как в стандарте написано". Мне кажется важным отсутствие двойных стандартов и, в первую очередь, это лидерство руководителя компании и каждодневное следование стандарту, который он внедрил.
 
Во-вторых, какой бы ни был талантливый руководитель, какой бы ни был он идейный вдохновитель или приверженец технологий и внутренних стандартов управления, очень важно, чтобы те менеджеры, которые вокруг него находятся были единомышленниками и были так же идейно вдохновлены технологией управления проектами.
Мы много примеров из нашей истории знаем, когда реформы, начатые выдающимися государственными деятелями, сводились на нет, либо вообще менялся смысл этих реформ только потому, что политические элиты не были заинтересованы в их реализации.Сегодня наше государство имеет не только экономическую власть, но и политическую. Никто не заинтересован в уменьшении этой власти. Рост конкуренции - это серьезный удар по их жизнеспособности и жизнеспособности их экономической моделиАналогично в бизнесенужна, как было сказано, критическая масса.
 
Иными словами, чтобы запустить "реформу" по внедрению проектного управления, нужно подготовить организацию, нужно подготовить возможных "штрейкбрехеров" или людей, которые могут заменить особо важных и ценных специалистов этой компании, которые будут не тормозить внедрение, а двигать его вперед.
 
ЯА: Что сегодня необходимо делать для того, чтобы критическая масса росла?
ОВ: Обучать, пропагандировать, не останавливаться.
 
ЯА: Если попытаться дать некий рецепт (конечно, не универсальный): какой переход на проектное управление может быть уместным для компаний в сегодняшних условиях? Частичный или полный?  Эволюционный? Революционный?
 
ОВ: Это зависит от стратегии развития компании, и от того, какую нишу на рынке она занимает. Есть ниши,в которых компаниям лучше подойдет частичное внедрение (крупные производственные структуры, государственные структуры), есть ниши, которым прописан переход на полностью проектное управление (строительство, девелопмент, IT).
Эволюционный переход начинается с инициативы "снизу", вот поэтому управление проектами по инициативе линейных сотрудников не внедряется. Можно брать отдельные инструменты управления проектами и внедрять, когда это соотвествует твоей стратегии.
Каждая компания прежде, чем внедрять проектное управление должна подумать о стратегии своего развития или хотя бы на ближайшие 3-5 лет. Попытаться представить, какой она будет, а после она должна представить метододику управления своими проектами. Может ли она использоваться в той компании, которая будет через 3-5 лет? Если да, значит нужно говорить о постепенном планомерном внедрении проектного управления. Представим, что в компании нет проектов, она  чисто процессная. Тогда УП будет применимо только с точки зрения достижения стратегических целей, потому что достижение стратегических целей это тоже проект. Сама деятельность компании может быть абсолютно процессной.
 
ЯА: Виталий Викторович, какой переход к проектному управлению избрали вы?
ВВ: Мы пошли по пути частичного перехода и использования методов и инструментов УП. Начали  с внутренних проектов, которые не такие масштабные по количеству задействованных участников и, получив положительный или отрицательный опыт, формируем, что называется,  кейсы. Внедряем в сознание и руководителей, и сотрудников положительный образ этого инструмента управления для достижения целей компании.
 
Действительно путь компании, к тому чтобы компания стала полностью проектно-ориентирована, это долгий путь. Надо быть готовыми к тому, что не всегда методы УП будут эффективны. Например, у нас есть стандартизированные бизнес-процессы, которые не надо менять, каждый раз писать устав проекта и документировать все, что есть в проекте.
С другой стороны, если мы хотим удлинять или как, то углублять цепочку создания ценностей, то без УП на этой части мы не справимся. Даже сам процесс идентификации нужд потребителя, понимания потребности, требует нестандартного подхода. Такой подход обеспечивает проектное управление.
 
ЯА:  То есть путь, который вы выбрали, он начинается "сверху" и он эволюционен?
 
ВВ: Частично. Мы приняли решения, что внутренний проект реализуется в соответствии с этой терминологией. Следующий шаг, сделав несколько проектов, сформировать основы для последующего регламентирования этой деятельности, написания стандартов и при получении положительного опыта мы его будем подкреплять и где-то переносить уже на основную деятельность компании.
 
ЯА: Олег Владимирович, у вас ведь был совершенно другой опыт, другой подход?
 
ОВ: Да, мы делали полный и революционный. Основное, что я хотел бы сказать тем, кто захочет пойти этому пути:
1. Это не происходит быстро, преодоление сопротивления коллектива или просто образование коллективно новой методологии занимает минимум 2 года. Мы не видели любой другой компании которая смогла сделать это быстрее, а в зависимости уже от методик внедрения, обучения персонала, это может быть 2 года, 3, или 4, или вообще не регламентироваться.
2. Это нанесет удар по обороту компании, по гибкости компании, То есть надо быть готовым к стартовым потерям по деньгам и по людям. Важно видеть цель и двигаться к ней. Это будут тяжелые 2 года, после чего будет увеличение эффективности причем достаточно скачкообразное.
 
ЯА: Если не секрет, какова была ваша статистика успеха? 
ОВ: Мы потеряли примерно 30% штата, который не дожил с нами до внедрения в ПУ,  на 20% просел оборот, соответственно, и прибыль. После перехода на проектный менеджмент, когда он заработал (происходит это лавинообразно и скачкообразно) у нас примерно в 7 раз вырос оборот финансовой деятельности компании, увеличилась доходность, увеличился штат, но и производительность штата выросла порядка 5 раз.
 
ЯА: Вдохновляет вас эта статистика или настораживает?
ВВ: Она, конечно, вдохновляет, но я понимаю, что опыт каждой компании свой и, понимая, что у нашего предприятия 70 лет за плечами и очень сложно революционно что-то делать, это будет достаточно болезненно. И второй момент, ограничивающий нас в наших желаниях - это численность порядка 1000 с лишним человек. И если руководствоваться статистическими данными, что 30 % персонала можно потерять, и потерять эффективность, то  предприятие просто не выживет от такого удара.
Любая "революционная прививка" должна соответствовать тем самым целям, которые мы преследуем. Можно, конечно, поставить более сильную вакцину и предприятие не справится, можно все же постепенно вырабатывать иммунитет и привычки к тому, что называется современной технологией управления.
 
ЯА: Вопрос, который достаточно сильно беспокоит профессионалов, которые на сегодняшний день серьезно задумываются идти ли в профессию управляющего проектами, руководителя проектов, вкладывать ли в это усилия, время деньги. Этот вопрос касается среднего дохода в этой профессии в этой сфере. Я понимаю, что достаточно сложно сейчас сформировать какую - то статистику по России, ну хотя бы по вашим представлениям, по вашему опыту.  Каковы цифры?
Вот мы знаем, что существует 4 уровня международной сертификации. Нижний уровень D - это специалист и соответственно C, В и наивысший уровень А. Существует ли какая-то средняя статистика доходов. Т.е. специалист уровня Д может заработать от - до. C - от и до. И чтобы наши заказчики наши партнеры они как то понимали, как двигаться с одной стороны по карьерной лестнице и к какому можно стремиться.
 
ОВ: Как таковой статистики нет,  мы не сможем никаких существенных вещей сказать, потому что это все индивидуально, очень сильно зависит от того, кто заказчик, кто руководитель проекта. Если он продвинутый, это будет одно, если не продвинутый, будет совершенно другое. Я бы сказал так, что обладая навыками управления проектами, строить свою карьерную лестницу почти в любой компании становится значительно легче.
Поэтому надо просто выбирать компанию, в которой ты бы хотел работать. Где-то, например, уровень заработной платы тебя не устраивает, если ты обладаешь навыками УП, то в этой компании, стоя даже на самой низкой позиции, достаточно быстро сможешь добиться ощутимых успехов. 
 
ЯА: Средний заработок руководителя проекта, опытного руководителя, имеющего хорошую историю за плечами в Санкт-Петербурге, сколько они зарабатывают в среднем? 
 
ОВ: Вот почему я не хочу давать такие цифры - пока не сложилось такое кадровое поле, стандартизованное кадровое поле, с точки зрения руководителей проектов, по уровню квалификации, нет такого запроса даже в кадровом агентстве. Есть запрос: "хочу руководителя проекта", а "мне нужен руководитель проекта уровня  D по IPMA" - такогозапроса еще нет, по крайней мере в Питере такого точно нет. 
 
ЯА: А можем мы через какое-то время получить некий стандартный среднерыночный прайс?
ОВ: Я считаю, это произойдет очень быстро, если профессия руководитель проекта будет записана в стандарт, в наш Российский справочник профессий, если она туда будет записана, то это произойдет молниеносно.